Performer, c’est aller au-delà de nos certitudes, faire tomber les barrières et révéler les talents qui nous entourent.
Olivier : Directeur Industriel - directeur d'usine- directeur de site
1010 € HT par jour
Disponibilité : préavis de 1 mois {[{ (freelance.date_available <= now() ? 'Maintenant' : freelance.date_available|date:'dd/MM/yyyy') }]} Maintenant préavis de {[{ freelance.preavis }]} mois {[{ freelance.availability }]}
Disponible en part-time: Oui

Profil mis à jour le : 23/01/2020

Mobile en france

Contacter Olivier  Ajouter aux favoris Publier un avis

Note Globale    

Votre entreprise est  dans une phase clé de son développement, une période « exceptionnelle » qui nécessite ressources et compétences ponctuelles pour en assurer sa réussite.

Mes 27 ans de carrière dans l'industrie (3 secteurs différents, 5 entreprises) et une bonne connaissance de l'ensemble des fonctions industrielles, me permettent d'intégrer rapidement les équipes et les projets. Manager en s'apuyant sur les talents de l'entreprise, impliquer les opérationnels terrains dans la recherche de l'excellence, se remettre en cause au quotidien pour progresser et faire progresser l'entreprise, ont toujours été les fils rouges de mes actions.

Relever des defis, contribuer à la reussite de votre projet, à la reolution d'une problématique, volà ce que je vous propose de faire ensemble.

Directeur industriel, Directeur des opérations, Directeur d’usine, accompagnement du changement, performance industrielle
 

Olivier

53 ans

Saze

Directeur Industriel - directeur d'usine- directeur de site Olivier

Expériences professionnelles

 

Mission de Transition chez Ondulys groupe VPK - Longjumeau, France
Directeur d'usine

Juin 2019 - Jan 2020

Contexte

  • Réorganisation complète du groupe Ondulys avec séparation des fonctions industrielles et commerciales. Création des directions industrie et supply chain, évolution des usines de centres de profits indépendants à centres de production mutualisés.
  • Site de Longjumeau : après 2 ans de dégradations significatives de l’ensemble des indicateurs (EBITDA <0), et difficultés à produire l’attendu. Volonté de retrouver une excellence industrielle pour répondre à un marché stratégique et porteur : l’Ile de France

Turn over de quasi 100% du service maintenance en 2 ans, pertes importantes de compétences au niveau management de terrain. Un service QHSE absent. Dégradation du climat social.

Missions

  • Stopper la dégradation des principaux KPI : Sécurité, Qualité (QOTIF, NCE), EBITDA et retrouver des niveaux de productivité conformes aux attentes (Cible +10% à +15% suivant les secteurs à fin 2020, baisse des rebuts de 10% = plan présenté et validé sur 16 mois de 1,2M€)
  • Reconstruire une équipe managériale et une organisation usine orientées clients et performances.
  • Reconstruire une équipe maintenance et une démarche maintenance au service de la performance usine.
  • Préparer les équipes pour relancer le projet de croissance de +25% en volume à compter de 2021
  • A court terme : Mettre les fondamentaux en place et construire la feuille de route 2019-2021 pour un directeur d’usine en recrutement

Réussites probantes 06/2019 au 12/2019

  • Sécurité TF1/2 entre 07 et 12/ 1S2019, mise en place d’une animation sécurité impliquant tous les salariés du site au quotidien, orientée culture sécurité.
    Analyse systématique des presque accidents et accidents bénins (1S2019 :0 Analyse 2S2019 : 19 Analyses)
    Mise en place d’une démarche exhaustive de formation, sensibilisation, habilitation aux risques rencontrés.
  • Service client : évolution du QOTIF fin Juin 73%, fin Déc 2019 91%, suivi quotidien des stocks (Ecarts sur inventaire fin d’année <0,1% et nombre de palettes bloquées en attente de décision qui passe de 280 à moins de 15)
  • Qualité produit : passer d’une logique NCE /2 entre 1S2019 et 2S2019 à une logique NCI (+40% sur 2S2019) = Protéger nos clients et résoudre les problèmes de fond.
  • Productivité : Gains de productivité onduleuse 2S2019/1S2019 : +1,5% (4% sur les 4 derniers mois)
    Gains productivité transformation 2019/2018 7% (Octobre Novembre / 1S2019 : 2,2%)
    Ratio € prod/ m² produit, gains sur la période de 5%
  • Nouvelle organisation mise en place fin 2019. Plan RH 2020-2021 établi, grille des métiers finalisée avec les IRP. Rééquilibrage des rôles et missions entre salariés, direction et représentants du personnel, mise en place du CSE

KP1
Directeur Industriel

Oct 2009 - Oct 2018

(84) • (18 Usines en France, 1600 salariés, filiales en Pologne et en Tunisie)
Directeur des Opérations jusqu’en 2012 (membre du Comex)
Fabrication d’éléments de structures en béton précontraint CA Groupe 300M€, budget géré 125M€, 1500 personnes en France, 1000 personnes en production
Missions
► Manager les 18 usines France du groupe. Piloter, contrôler l’ensemble des coûts industriels et les contributions usines.
► Définir, piloter et animer la politique industrielle en lien avec la stratégie du groupe. Traduire cette politique dans les feuilles de routes usines, piloter les résultats sécurité, qualité, productivité et les investissements (environ 10M€/an).
► Manager, animer des démarches de changement et d’amélioration continue sur l’ensemble de la filière industrie en implantant des outils lean manufacturing et supply chain.
► Industrialiser 6 nouveaux produits dont 1 qui représente 25% du CA groupe.

Réussites probantes (KP1)
► Sécurité TF1/2 entre 2010 et 2016, 35% des usines ≤1 ATAA/ an sur les 3 dernières années.
2009-2010 démarrage d’une nouvelle activité : le Premur.
Montée en cadence de l’usine de Poincy (77) : passage en 3*8.
Démarrage de l’usine de Graulhet (81) et montée en cadence pour passage en 3*8.
2010-2011 Augmentation de la rentabilité, de la marge nette de l’activité Premur de 64% : Design to cost, achat composants, … et augmentation du TRS des 2 sites de production de 25%.
► 2013 : PSE 2012 mis en œuvre sans grève ni impact sécurité ou qualité. Plan d’économies de 1,2M€ en réduisant les effectifs et les frais fixes, augmentation du taux de contribution des usines de 22%.
2016 : Plan de progrès industrie construit avec l’ensemble des cadres, gains / budget de 4M€, augmentation de la contribution usines de 30%, malgré un manque d’activité / budget de 2,1%.


TERREAL
Directeur d'usine

Jan 2004 - Déc 2009

(71) (>160 personnes en 5*8 – 2 sites)
Fabrication de tuiles et de briques en terre cuite, CA Groupe 460M€, CA site géré 31M€
Missions
► Manager des équipes importantes et pluridisciplinaires (cadres, ingénieurs, techniciens), les faire évoluer, développer leurs compétences et accompagner le changement (GPEC).
► Définir les feuilles de route , les budgets et les objectifs annuels en s’appuyant sur des démarches et des outils d’excellence opérationnelle (Lean, Supply Chain, ....), les animer au quotidien.
► Gérer les IRP, animer les CE, DP et CHSCT, négocier des accords.
► Manager, en tant que directeur d’usine, le doublement de la capacité de l’usine de Chagny (71) Projet de 83M€. J’ai en charge plus particulièrement :
o La fermeture de 2 des 4 lignes de production du premier site et le démarrage de 2 nouvelles lignes de production sur une unité « greenfield » à 5kms du site d’origine.
Recrutements, formations, gestion du changement, négociation avec les IRP.
o L’organisation et la gestion des phases transitoires, le pilotage des étapes clés avec les équipes projet.
o La phase d’industrialisation : démarrage des installations, mise au point des nouveaux produits (accessoires) et prise en main de l’unité par les équipes usine.

Réussites probantes (Terreal)
2004-2006 Retrouver des résultats conformes aux attentes par la mise en place d’une démarche d’amélioration continue. +7% et +12% de productivité sur les 2 lignes de tuiles mécaniques (TRG), baisse des rebuts de 40%, avoirs commerciaux divisés par 2.
► Evolution de la politique maintenance dans un contexte feu continu de pleine activité >1500jours sans arrêt d’usine et optimisation des arrêts préventifs mensuels.
2007-2008 : Les objectifs principaux de la phase 1 du projet de nouvelle usine ont été tenus dans les délais et le budget prévu. (60 000 tuiles / jour)


SMURFIT SOCAR
Directeur de production

Jan 1999 - Jan 2004

(59) filiale du groupe irlandais Smurfit (Aujourd’hui Smurfit Kappa)
(>150 personnes) Fabrication d’emballages en carton ondulé, CA site géré 8M€
Missions
► Gérer, maitriser l’ensemble des missions associées au poste de directeur de production (sécurité, qualité, méthodes, production, maintenance, logistique, investissements).
► Définir et animer le plan lean manufacturing du site (5S, CEDAC, SPC, TPM, SMED, …).
► Mener des chantiers Kaizen pour éradiquer les problèmes qualités récurrents (Couleur Coca Cola, caisses collées,….). Réussites probantes (Smurfit)
► Lancement d’une démarche d’excellence opérationnelle sur le site +20% de TRS en 3 ans.
1 ère usine du secteur certifiée ISO9001 :2000.
► Conduite d’un projet Supply Chain pour diviser par 2 le temps entre la demande du client et la livraison de la première série en s’appuyant sur la mise en place d’équipes à responsabilités élargies.
► Chef de projet construction bâtiment logistique de 8000m² : délais et budget respectés, objectifs atteints.


Groupe DANONE -LU
Responsable Maintenance et travaux neufs

Jan 1992 - Jan 1999

(44, 350 personnes ), AMORA (21, 200 personnes)
Agroalimentaire : biscuits, sauces et condiments
Missions
► Mettre en place tous les fondamentaux maintenance sur l’ensemble des équipements, machines des 2 sites en créant la fonction méthodes maintenance (TRS, TRG, MTBF, MN1, TPM)
► Moderniser, améliorer les lignes de production et les machines pour augmenter la productivité, la performance des installations (Gérer les investissements)
► Résoudre les problèmes techniques : mécanique, automatisme, gestion de flux, régulations, ….

Réussites probantes (Groupe Danone)
► Mise en place d’une cellule méthodes maintenance sur les 2 sites.
Augmentation de 30% de la durée de vie des éléments mécaniques du four Pailles d’Or.
Mise en place du préventif, optimisation des gros arrêts techniques, chantiers MN1, TPM et SMED.
► Amélioration du TRS de la ligne Ketchup de 10% en 2 ans en agissant sur le MTBF.
► Automatisation de la ligne mayonnaise : réduction de l’effectif sur ligne de 50%, +5% de productivité / objectif initial du projet en tenant les délais et le budget.


Formation

 

1991     ENSAM - Ingénieur Arts et Métiers

Langues

 

Anglais : Moyen